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四通:曾是中国民营企业的一面旗帜,内斗毁了它
2019-09-29           作者: 综合

股权是困扰四通多年的难题

1980年代四通集团自主研发的文字处理机MS-2411风行一时,曾经是中关村自主创新和民族品牌的骄傲。图/视觉中国

四通的落幕:没有股权,只有权力斗争

文/李玉琢

本文首发于总第839期《中国新闻周刊》

今天恐怕已经没有几个人知道四通了,尽管它的名字似乎还在。可是退回40年前,改革开放之初,整整十几年间,四通是那一时代中国民营企业的一面旗帜。它如日中天的兴盛和无可奈何的落幕,有几人清楚其缘由?所幸,我在其中奋斗过8个年头。

四通是我多年职业生涯中受到熏陶和锻炼最大的企业,也是我遇到过的公司政治最复杂、权力斗争最激烈的企业。它的命运,也就可想而知了。

二元权力结构

1989年的风波之后,北京市派出25人的工作组,在胡昭广(后任中关村管委会主任、北京市副市长)的率领下进驻四通。四通成立了新的党委,我被指定为5名党委成员之一。

一直在珠海工作的沈国钧出任四通集团董事长和总裁。沈国钧毕业于北京大学数学系,是四通的创办元老之一。他是典型的知识分子,要他统御全局,恢复人心惶惶、业务几近停滞的四通,挽狂澜于既倒,的确难为了他。段永基屈居公司二号人物。如果沈国钧把总裁一职让出,哪怕继续做他的董事长,也许就不会发生后来的矛盾和冲突了,而老沈偏偏毫无此意。

大概在1990年中,段永基曾召集一些副总裁,包括我、陈永长、朱希铎、郑洪如等十来个人,在林业大学的一间会议室开会,议论的主题是沈国钧当总裁是否合适的问题。

另一次在夜间,司机把我们拉到一个大家都没搞清楚的地方。到那之后一看,基本还是那几个人,话题仍然是沈国钧。

与会人员都不是傻子,并没有人真正表态,与之呼应。虽然大家可能都对沈国钧的领导能力有些微词,但没有谁希望外部创伤刚刚愈合的四通再次面临内部分裂的局面。

此后,老段和老沈之间的矛盾逐渐公开化了。沈国钧自然不会听之任之。

有一次,党委书记马明柱悄悄通知我,去海淀区区委书记沈仁道的办公室一趟。我莫名其妙地去了之后,区委书记把我介绍给国家安全机关的两个人,他就离开了。一听安全机关的牌子,我吓了一跳,以为自己犯了什么大事。结果他们没一句废话,就开门见山:请你证实一件事。几个月前在国贸开合资公司董事会时,段永基在电梯上是否当着日本人的面谈过中国与以色列的关系问题?

我松了一口气,回想了一下回答:我不是董事,列席董事会除了汇报合资公司经营方面的有关问题,还要负责董事会的讨论记录和会议纪要的整理,不允许分神,因此他们闲聊了些什么我即使在场也没注意,更不记得了。见我这样说,他们便不再问我什么了。

回集团后,我问马明柱,这是怎么回事?马明柱一边摇头一边叹气说:唉,还不是那老哥儿俩互相掐的?

段与沈之间的明争暗斗,干部们看在眼里,急在心上,请示工作左右为难。大家除了经常一起议论、叹气、不满外,拿不出什么解决办法来。公司跛脚而行,人们心头一片阴影。

1992年,沈国钧终于将总裁职位让与段永基,自己只担任董事长,李文俊副总裁被提拔为副董事长。一场闹了好几年的矛盾突然间解决了,反而让人疑虑重重,觉得不可思议。有人告诉我,段和沈之间达成了某种幕后妥协。

四通公司的二元权力结构必然造成管理上的混乱:段永基作为总裁,主政公司一切业务,唯独不管沈的事;沈国钧作为董事长,名义上有权监督总裁的工作,还办自己的公司、办银行贷款、为人担保等,这为公司后来的混乱埋下了巨大的祸根。

611倒段事件

果然,不久就发生了倒段事件。

1992年6月的一天,我接到了四通集团董事长办公室的电话,要求我速回北京参加紧急会议。我从深圳赶回北京,下了飞机就被直接接到了门头沟龙泉宾馆。参加会议的有四十来人,所有的董事、副总裁、职能部门部长都到场了,王安时也从香港赶了回来。

会议由董事长沈国钧主持,整整开了一天。从开场白中得知,6月11日,王安时从香港向四通集团发了一份传真,提出辞职。除段永基之外(其时在国外公干)的四通集团董事紧急磋商后决定,不批准王安时辞职,并建议免去段永基的总裁职务,由王缉志任四通总裁。这次会议就是为了讨论这个问题,与会者可以发表意见,段永基也可以答辩,但会议不允许记录。

那一天,王安时首先开炮,作了长达两个多小时的发言,全部是揭发段永基的,包括在海外安排个人利益、有意制造内部矛盾等许多鲜为人知的事情,听的人都很震惊。在相当长的一段时间里,段、王二人组成铁杆阵线,好得穿一条裤子还嫌肥,此时没有人怀疑揭发内容的真实性。

王安时讲到最后,突然话锋一转,对着我说:“1991年,老段想方设法将李玉琢派往深圳,就是想让他远离北京,因为段永基认为李玉琢不听他的,不可靠。现在清算老段的时候到了。李玉琢,该是你发言了。”

大家的眼睛立刻盯着我。那几年,我也和大家一样,对段永基的所作所为有许多不满,但此时在这个会上说,却有点被当枪使的感觉。所以我没有发言,沉默到会议结束。

从事后的情况看,王安时借“倒段”上位的意图显然没有得到多数人的响应。“倒段事件”在开发区主任胡昭广的斡旋之下,终于风平浪静。段永基渡过了四通历史上最惊险的一次危机。而此次事件造成的一个直接后果,是四位副总裁王安时、王缉志、张齐春、孙强的辞职。他们在公司巨大的政治危机中没有离开四通,却在内部斗争中伤心而去。

王缉志是一个很单纯的知识分子,为人相当谦和。他在四通的遭遇和后来的结果,与联想发生过的柳、倪之争很相似。王缉志后来在《开发打字机的故事》中写道,虽然自己是四通集团主管开发工作的执行副总裁,但是能够支配的开发费用还不到公司总营业额的0.3%,要调用几万元的开发费都要经过很麻烦的手续。

香港上市

段永基执掌四通后,所做的最重要的一件事,就是筹备在香港上市。

在此问题上,四通高层的认识出奇地一致,没有人为此作梗。这是少有的一段宁静。一些人担心:不会又有什么事吧?

那个时候,中国企业尤其纯民营企业在香港上市的凤毛麟角,所以大家都不怎么看好,但这件事居然被鼓捣成了。

1993年,四通股票在香港挂牌上市,发行总股本6亿股,筹集了大约6亿~7亿港币。四通资产的42%作为法人股,被打包进上市公司。但是,对于四通这种根本上产权不清的公司,法人股仍是无主资产。

当时,我们很少有人研究招股书细节。厚厚的招股书拿在手里,粗粗一翻,只记得作为董事长的沈国钧、作为总裁的段永基以及其他在上市公司挂职的高级干部年薪都在一两百万以上,让我们大吃一惊。那时像我这样的四通副总裁,每月工资不足万元,与他们相比简直是天壤之别。

2000名职工分到了1500万股内部职工股,占当时总股本的2.05%。记得我本人当时得到6万股票,每股作价1.26元,好像只交了十分之一的钱。同时还有60万的认股权证。估计其他副总裁也差不多。1994年,当股价升到2.2元时,我卖了4万股,得了8万块钱,这是我有生以来一次性得到的最大一笔钱。

有人责备我,作为副总裁卖掉股票是对四通没有信心的表现,并告诉我股票还会大涨。我心想,四通股票大涨是不可能的——以公司领导人现在的表现,公司不大可能搞好。

没过两年,四通在香港的股票跌到只有几毛港币,与垃圾差不多。后来,我的认股权证全都化作了废纸。

1993年底,集团举行了一场关于“打工意识”的辩论。那场文化晚会在海淀剧院举行,上千人参加,座无虚席。

我临时被主持人叫到台上,代替反方缺席的副总裁孙强。此前我没有同意参加辩论会,不过去北京之前还是偷偷整理了一下思路,写了一个提纲。我尽管打心眼里反对这种提法,但并不愿意在公开场合站出来。可主持人在上千人的会场上点到我的名字,突然一腔热血上涌,怕什么?最多不干了。

辩论台上双方各五人。正方(代表官方意图)的朱希铎提出:“打工意识”是对四通文化的再创造,它明确了“每一个职员都是以某种契约受雇于企业的雇员”。

我则反驳:“打工意识”的另一面,必然是“老板文化”。如果全体都是打工者,那么老板是谁?如果一部分是打工者,那另一部分是什么人?9年来,上千名四通人以强烈的主人翁精神忘我工作,现在告诉他们,做主人翁错了,做打工仔才是对的,那么四通积累的财富如何处理?打工者与这些财富还会有关系吗?这次所谓“打工意识”的辩论,是不是为某些人背后的某种意图在制造舆论?我的结论是:“打工意识”是四通文化的倒退。

在我发言过程中,每一段、每一个质问,都赢得了观众热烈的掌声。

多元化陷阱

香港上市的成功成为段永基最重要的资本,他的行事开始独断专行,很多事情不经商量,一个人就定了。四通董事会、总裁办公会俨然成了摆设,可有可无。

四通上市带来的另一个后果是,筹集到六七亿港币,像打了一针强心剂,让段永基等人有一种大功告成、钱多得花不完的兴奋。

1992年邓小平南方谈话之后,全国掀起了投资热潮。到第三季度,有关部门就已经提出“经济过热”的警告。当时最热的就是房地产和股票。在一夜暴富的氛围之下,当时没有涉足这两个行业的中国企业恐怕不多。

“经济过热”引起的头脑发热,顺势就把四通拉入了多元化的陷阱。

四通多元化最早的失败来自房地产。以储忠为首的一批人到珠海等地搞房地产,一年以后赔得叮当响。由于被骗、投资失误等,一下子损失了2.3亿元,公司上下一片震惊。 

与此同时,四通财务公司开始进入证券业。记得四通证券在很多地方设点,但从未听说赚过钱。传到耳朵里的,都是赔、赔、赔。真赔、假赔没人知道。

后来,四通又进入了医药领域,结果一个个都失败了。

这些项目基本靠个别人拍脑袋,没有严格论证,没有认真管理,大把的资金像水一样哗哗地流出去。总之,四通的多元化就像一场疯狂的“盛宴”,大块吃肉,大碗喝酒。“繁荣”的背后,是四通人清醒和理智的丧失。

除了混乱的投资之外,四通还大量地为其他企业贷款担保。几个主要领导似乎都有这个权力,如段永基、沈国钧、储忠等。最后,别人还不起账,债务便都压到四通身上来了。

在写这部分时,我把那些沉睡在箱底的文件找了出来。我发现一份1993年3月23日集团财务部写给“储忠及总裁委员会”的“紧急备忘录”。上面的第一句话就令我大吃一惊:“目前,由于集团财务支出大于收入,已使集团账号上存款不足50万元。故紧急报警!”

四通不是没有过机会。1993年12月的时候,程序员出身的年轻人王志东找到段永基,希望四通投资他正在研制的新一代RichWin中文平台软件,段永基一下子投资了500万港币。应该说这是四通上市后所有投资中唯一正确、前沿的一次投资。

和四通早期的创业者不同,王志东属于中关村的第二代,他们对利益的要求是明确的,对企业经营中的权利和制度问题的认识十分前卫。他们向投资方四通集团提出了四点要求:投资力度要大、只做高新技术、所有权和管理权分开,以及给公司的技术人员和管理人员一定的股权。四通集团的领导层慨然应诺。

王志东用这笔投资创办了四通利方公司。就像当初四通抓住中文打字机一样,新成立的四通利方公司抓住了互联网在中国发展的机会,并购了北美最大的华人网站华渊网,很快推出中文门户网站“新浪网”,并于2000年4月在美国纳斯达克上市。但是,王志东们懂技术,也比王缉志更懂经营管理,但是不懂权力斗争。2001年6月,段永基等新浪五董事在董事会上突然对王志东宣布免除其在新浪的一切职务。王志东被挤出了新浪网。

这一宝押早了

1993年后,占四通销售额的70%、利润的90%的打字机系列产品开始走下坡路。段永基有些着急了,于是把努力的方向放在了税控收款机上。

为把这一产品做成四通的另一个拳头产品,1994年初段永基把我从深通调回北京,担任四通商机事业部的本部长,主持商业收款机的销售和税控机的市场开拓,同时仍然担任深通公司总经理。毕竟在深圳三年了,回到北京工作,我也很乐意。

段永基这样做有他的道理,因为那时四通刚刚成为国家金税工程的指定企业。这种机器可以严格地防止税款流失,道理上、技术上没的说,但市场却不这么想。因为当时中国市场经济才刚起步、纳税意识极为淡薄,没有哪个企业或商店愿意主动买这种产品,给自己套上一个“紧箍咒”。

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